Взяв ответственность на себя, мы можем изменить свою жизнь. Но как это сделать? На помощь придет проактивное мышление. Бизнес-тренер Джон Миллер считает, что каждый из нас может развить его в себе и научиться нести личную ответственность за то, что происходит вокруг.
Джон Миллер (Jhon Miller) – бизнес-тренер, основатель консалтинговой компании QBQ (Question Behind Question – «Вопрос за вопросом»). Автор методики по развитию персональной ответственности (проактивности).
Мы постоянно сталкиваемся с перекладыванием вины и даже не замечаем, как сами поступаем так же. Но таким способом добиться успеха нельзя. Несколько примеров из жизни Джона Миллера покажут, как именно брать на себя ответственность и что это приносит.
Личная ответственность
Я заехал на автозаправку выпить кофе, но кофейник оказался пустым. Обратился к продавцу, но тот указал пальцем и ответил: «За кофе отвечает ее отдел».
Вы наверняка припомните с десяток подобных историй из своей жизни:
«Администрация магазина не несет ответственности за оставленные в шкафчиках вещи»;
Вы наверняка припомните с десяток подобных историй из своей жизни:
«Администрация магазина не несет ответственности за оставленные в шкафчиках вещи»;
«Я не могу устроиться на нормальную работу, потому что у меня нет связей»;
«Талантливым людям не дают шанса пробиться»;
«Менеджеры получают миллионные годовые бонусы, а мне ни одной премии не дали за 5 лет работы».
Все это грани неразвитой личной ответственности. Гораздо меньше вы встретите обратных примеров: хорошо обслужили, помогли в сложной ситуации, оперативно решили проблему.
«Талантливым людям не дают шанса пробиться»;
«Менеджеры получают миллионные годовые бонусы, а мне ни одной премии не дали за 5 лет работы».
Все это грани неразвитой личной ответственности. Гораздо меньше вы встретите обратных примеров: хорошо обслужили, помогли в сложной ситуации, оперативно решили проблему.
Я забежал в ресторан перекусить. Времени было мало, а посетителей – толпа. Мимо в спешке проходил официант с горой грязной посуды на подносе и спросил:
– Сэр, вас уже обслужили?
– Нет, но я спешу. Я бы заказал салат, роллы и диетическую колу.
– У нас нет диетической колы.
– Тогда воду с лимоном.
Вскоре я получил свой заказ, а еще через минуту диетическую колу. Джейкоб (так звали официанта) отправил в магазин за колой своего менеджера. Сам не успевал.
– Сэр, вас уже обслужили?
– Нет, но я спешу. Я бы заказал салат, роллы и диетическую колу.
– У нас нет диетической колы.
– Тогда воду с лимоном.
Вскоре я получил свой заказ, а еще через минуту диетическую колу. Джейкоб (так звали официанта) отправил в магазин за колой своего менеджера. Сам не успевал.
У рядового сотрудника не всегда есть возможность продемонстрировать сказочный сервис, зато проактивное мышление доступно каждому. Достаточно перестать бояться брать на себя ответственность и с любовью отдаваться своему делу. Проактивное мышление вознаграждается. Через пару месяцев я снова заехал в ресторан и узнал, что Джейкоба повысили.
Запрещенные вопросы
Замените вопросы-жалобы на вопросы-действия. Тогда сможете развивать личную ответственность и избавляться от психологии жертвы.
Почему меня никто не любит?
Почему никто не хочет работать?
Почему это случилось со мной?
Эти вопросы непродуктивны, потому что не ведут к решению. Они лишь показывают, что человек, который их задает, – жертва обстоятельств и не в состоянии что-либо изменить. Миллер вообще рекомендует избавиться от «почему».
Еще два класса «неправильных» вопросов: «кто» и «когда».
Кто за это отвечает?
Когда отремонтируют дороги в моем районе?
В первом случае мы перекладываем ответственность на другой отдел, сотрудника, начальника и попадаем в порочный круг обвинений. Во втором – подразумеваем, что нам остается только ждать.
Журналист в газете отправляет по факсу запрос в пресс-службу и ждет ответа. День, два. Звонить лень, а сроки по статье поджимают. Когда откладывать уже некуда, он звонит. С ним мило поговорили и к утру прислали ответ. Заняло это 3 минуты, а работу журналист затянул на 4 дня.
Почему меня никто не любит?
Почему никто не хочет работать?
Почему это случилось со мной?
Эти вопросы непродуктивны, потому что не ведут к решению. Они лишь показывают, что человек, который их задает, – жертва обстоятельств и не в состоянии что-либо изменить. Миллер вообще рекомендует избавиться от «почему».
Еще два класса «неправильных» вопросов: «кто» и «когда».
Кто за это отвечает?
Когда отремонтируют дороги в моем районе?
В первом случае мы перекладываем ответственность на другой отдел, сотрудника, начальника и попадаем в порочный круг обвинений. Во втором – подразумеваем, что нам остается только ждать.
Журналист в газете отправляет по факсу запрос в пресс-службу и ждет ответа. День, два. Звонить лень, а сроки по статье поджимают. Когда откладывать уже некуда, он звонит. С ним мило поговорили и к утру прислали ответ. Заняло это 3 минуты, а работу журналист затянул на 4 дня.
Правильные вопросы
«Правильные» вопросы начинаются со слов «Что?» и «Как?»
Что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию?
Как сделать клиента лояльным?
Как работать эффективнее?
Чему я должен научиться, чтобы приносить больше пользы компании?
Если неправильный вопрос выражает позицию человека, неспособного что-либо изменить, то правильные вопросы побуждают к действию и формируют проактивное мышление.
«Ну почему это происходит со мной?» не требует ответа. Это скорее жалоба, а не вопрос.
«Почему это произошло?» помогает разобраться в причинах.
Если повнимательней посмотреть на «неправильные» вопросы, окажется, что почти все они риторические. Вывод: риторические вопросы — зло.
Что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию?
Как сделать клиента лояльным?
Как работать эффективнее?
Чему я должен научиться, чтобы приносить больше пользы компании?
Если неправильный вопрос выражает позицию человека, неспособного что-либо изменить, то правильные вопросы побуждают к действию и формируют проактивное мышление.
«Ну почему это происходит со мной?» не требует ответа. Это скорее жалоба, а не вопрос.
«Почему это произошло?» помогает разобраться в причинах.
Если повнимательней посмотреть на «неправильные» вопросы, окажется, что почти все они риторические. Вывод: риторические вопросы — зло.
Коллективная ответственность
Коллективной ответственности не бывает, это оксюморон. Если клиент приходит с претензией, отвечать перед ним придется кому-то одному. Даже физически все сотрудники не смогут выстроиться перед недовольным посетителем и совместно ответить на жалобу.
Допустим, вы хотите получить кредит в банке. Пришли в отделение, подписали все документы, ждете результат. Но что-то пошло не так, и банк никак не сообщает свое решение. Деньги нужны поскорее, и вы идете в офис разбираться. Оказалось, ваши документы затерялись. Вам не интересно, кто виноват, вы хотите оперативно решить проблему.
Сотрудник банка выслушивает ваше недовольство, искренне просит прощения, хотя и не виноват, бегает от одного отдела в другой и через пару часов приходит с готовым положительным решением. Коллективная ответственность – личная ответственность в чистом виде. Это мужество принять на себя удар за целую команду и справляться с трудностями.
Допустим, вы хотите получить кредит в банке. Пришли в отделение, подписали все документы, ждете результат. Но что-то пошло не так, и банк никак не сообщает свое решение. Деньги нужны поскорее, и вы идете в офис разбираться. Оказалось, ваши документы затерялись. Вам не интересно, кто виноват, вы хотите оперативно решить проблему.
Сотрудник банка выслушивает ваше недовольство, искренне просит прощения, хотя и не виноват, бегает от одного отдела в другой и через пару часов приходит с готовым положительным решением. Коллективная ответственность – личная ответственность в чистом виде. Это мужество принять на себя удар за целую команду и справляться с трудностями.
Коллективной ответственности не бывает. Если клиент приходит с претензией, отвечать перед ним придется кому-то одному
Случай с официантом Джейкобом – отличный пример коллективной ответственности. Цель компании – внимательно относиться к каждому клиенту. Ей следовали и официант, и менеджер.
Задумайтесь, что бы сказал ваш прямой руководитель, если бы вы отправили его за кока-колой для клиента? Если он не готов на такой поступок, то не ему учить подчиненных миссии компании.
Задумайтесь, что бы сказал ваш прямой руководитель, если бы вы отправили его за кока-колой для клиента? Если он не готов на такой поступок, то не ему учить подчиненных миссии компании.
Теория малых дел
Мы часто бываем недовольны тем, что происходит вокруг нас: чиновники берут взятки, не благоустраивают двор, сосед поставил машину так, что и пройти нельзя. Мы постоянно хотим изменить других людей. Но личная ответственность начинается с нас. Это банальная истина, когда мы сами меняемся, мир и люди вокруг нас тоже начинают незаметно меняться.
Мне рассказывали историю про одну старушку. В ее подъезде часто собиралась компания подростков, они пили пиво, мусорили и шумели. Старушка не стала грозить полицией и расправой, не выгоняла их. У нее дома было много книг, и она стала днем выносить их в подъезд и класть на подоконник, где обычно собирались подростки. Поначалу они смеялись над этим. Постепенно привыкли к ним и начали читать. Подружились со старушкой и стали просить у нее книги.
Изменения не будут быстрыми, но ради них стоит запастись терпением.
Подробнее см. на сайте «Большие планы».
Мне рассказывали историю про одну старушку. В ее подъезде часто собиралась компания подростков, они пили пиво, мусорили и шумели. Старушка не стала грозить полицией и расправой, не выгоняла их. У нее дома было много книг, и она стала днем выносить их в подъезд и класть на подоконник, где обычно собирались подростки. Поначалу они смеялись над этим. Постепенно привыкли к ним и начали читать. Подружились со старушкой и стали просить у нее книги.
Изменения не будут быстрыми, но ради них стоит запастись терпением.
Подробнее см. на сайте «Большие планы».
1 Д. Миллер «Проактивное мышление» (МИФ, 2015).
